Líderes capacitados resultam em times estruturados

Quando uma organização expande seus negócios, a tendência é que o capital intelectual aumente e, consequentemente, a estratégia do negócio é reavaliada já que passará por inovações. Isso foi o que aconteceu com a John Deere do Brasil que, em 1986, passou um grande processo de mudanças ao expandir seus negócios quando passou a produzir tratores em território nacional.

Na época, além de iniciar novos processos de contratação de talentos a companhia também abriu novas fábricas para que esse novo nicho tivesse o suporte necessário e, por sua vez, êxito no mercado. De acordo com Zuleica Centeno, gerente de Treinamento e Desenvolvimento de Lideranças América do Sul, o que aconteceu naquele ano foi um crescimento de operação direcionada para atender a uma linha mais ampla de produtos e de exportação. Isso fez com a companhia sentisse a necessidade de preparar os líderes para que os colaboradores pudessem comportar as expectativas do negócio. A história da John Deere começou nos Estados Unidos, em 1837, em Illinois. Hoje, a multinacional está presente em mais de 30 países e atua nos segmentos da agrícola, construção, florestal, jardinagem, entre outros. Apenas na América Latina conta com um time de 10 mil profissionais.

Num primeiro momento, a melhor alternativa encontrada pela companhia foi trabalhar bons técnicos que já atuavam na organização e capacitá-los a se tornarem lideres dos times. Mas, foi em 2010 que a empresa lançou oficialmente o Programa de Desenvolvimento de Líderes voltado para suprir as competências necessárias à Gestão de Pessoas da John Deere, a fim de que ocorresse uma entrega definitiva das lideranças. Na oportunidade, a empresa passou a instituiu o chamado Líder Coach que chegou com o objetivo de desenvolver os líderes para darem sustentação aos sete pilares que norteiam a companhia.

As colunas de sustentação da companhia são compreendidas por:

- Construção de Talentos.
- Reconhecimento e Gerenciamento de Diferenças.
- Estímulo ao Trabalho em Equipe.
- Inspiração de Confiança.
- Gerenciamento Consistente.
- Planejamento Completo.
- Comunicação Aberta.

Zuleica Centeno explica que a decisão de implantar um Programa para o Desenvolvimento dos Líderes da John Deere surgiu após um encontro realizado pelo Conselho Latino Americano. "Observamos que era preciso observar mais os números e definirmos prioridades. Dentro desse contexto estava o desenvolvimento de líderes. Ou seja, como eles iriam entregar os resultados e suportar o planejamento da empresa e dos próprios times? Como eles se comunicariam junto aos liderados? As respostas para essas e outras questões se traduziram na implantação de um treinamento específico, dividido em 16 módulos, aonde os líderes da John Deere passaram a ser preparados para suportar os temas relacionados à gestão de equipes e ao crescimento do negócio", relembra.

A diversidade e a inclusão sempre constaram na pauta de desenvolvimento de líderes da companhia, isso porque quando a empresa reporta-se em trabalhar com times globais, leva em consideração profissionais de várias nacionalidades, com experiências diversas e com chances de carreira internacional. Os módulos dos treinamentos incluem assuntos que envolvem ambientes diversos no que se refere ao desenvolvimento de pessoas e ao ambiente coorporativo, através de uma visão holística.

Vale ressaltar que os treinamento são direcionados para o gerenciamento de performance. Dessa forma, as lideranças passaram a se preocupar não apenas com os resultados alcançados, mas a forma utilizada, o gerenciamento aplicado para se obter os efeitos esperados. Inclusive, a avaliação da John Deere considera o seguinte "cálculo" no momento de analisar o desempenho de todos os seus talentos: 50% da avaliação é baseada no "pelo o quê foi realizado" e os outros 50% no "como foi feito". Ou seja, que atitudes o profissional teve para trabalhar com os colegas seja do seu setor ou de outros departamentos? Inclusive, em muitos casos o processo de coaching reflete-se em características peculiares ao mentoring, em decorrência da relevância do envolvimento dos colaboradores junto aos demais colegas de trabalho.

Segundo a gerente de T&D de Lideranças América do Sul, a criação do Programa de Desenvolvimento de Líderes também surgiu para melhorar a relação entre lideranças e times, bem como provocar impactos positivos no engajamento dos profissionais e na melhoria do clima organizacional. "Em paralelo ao Programa de Desenvolvimento de Líderes, implantamos na John Deere o Learning, que corresponde à nossa Universidade Corporativa. Dentro dessa estrutura de educação educacional, a empresa conta ainda com o Colégio de Desenvolvimento de Lideranças que oferece vários recursos para capacitar os líderes da companhia", acrescenta.

Comunicação Interna - Zuleica Centeno destaca que ao longo de todos os ciclos que envolvem os processos de Gestão de Pessoas, a comunicação interna sempre está presente no dia a dia da John Deere. "Quando, por exemplo, realizamos ciclos como avaliação de talentos, mentoring, coaching, desenvolvimento de carreira, entre outros, sempre reforçamos o processo de comunicação interna, para que não fiquem dúvidas. Quando comunicamos a distribuição dos bônus, realizamos um reforço na comunicação através das lideranças para que a remuneração variável, com base no sistema de meritocracia, fique clara que é um processo que começa no topdown, de cima para baixo. Nele, fazemos questão de falar sobre os objetivos estratégicos da gestão de processos e da Gestão de Pessoas", complementa, ao sinalizar que a comunicação interna tem sido uma grande aliada da Gestão de Pessoas na companhia, inclusive nas ações direcionadas aos líderes. Além da comunicação face a face que sempre ocorre entre líder-liderados, existe um reforço contínuo, através de várias mídias internas.

O Antes e o Depois - Ao ser questionada sobre que avaliação ela faria da John Deere antes e depois dos investimentos realizados para o desenvolvimento de líderes, a gerente de Treinamento e Desenvolvimento de Lideranças América do Sul diz que primeiro, os líderes passaram a entender melhor o que a empresa espera deles no que se refere à atração, à retenção e ao desenvolvimento das equipes.
"Nós, enquanto organização de Recursos Humanos, estamos mais bem estruturados, pois contamos com processos mais integrados e que permitem aos gestores desenvolverem as pessoas que formam nosso time. Hoje, podemos acompanhar as avaliações dos times em relação aos gestores e os funcionários têm clareza em relação àquilo que oferecemos no referente às oportunidades de carreira. E também temos a diretriz de sempre sermos estarmos na lista das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, uma vez que oferecemos aos talentos internos um ambiente adequado em vários aspectos", conclui.

Fonte: RH.com.br